Comme tous les supports de presse, un journal interne existe pour et par son lectorat. Sa crédibilité et donc son succès sont étroitement liés à des impératifs à ne pas oublier :
- fournir des informations vérifiées, apportant un vrai plus à compréhension de l’environnement professionnel
- donner la parole à tout le monde en utilisant par exemple la technique de l’interview
- parler vrai, c’est-à-dire traduire la réalité quotidienne des agents dans un langage compréhensible par tous
- suivre l’actualité interne de manière dynamique, sans trop de décalage dans le temps.
Il est indispensable que les lecteurs s’approprient le support, il faut donc éviter qu’il ne soit qu’un outil d’information descendante (ce qui donnerait à penser qu’il est d’abord « la voix de son maire » – ou de son DGS !).
La ligne éditoriale d’un journal interne est faite de dosages pas toujours évidents. La difficulté est de veiller à équilibrer les messages et des répondre aux attentes des uns et des autres. Il n’est pas, en effet, incompatible, de motiver les agents sur les objectifs de la collectivité… tout en valorisant le personnel et les services.
Souffrance au travail : vu l’ampleur des dégâts rien en soi n’est suffisant !
Depuis deux décennies les techniques managériales de mutation organisationnelle permanente, de travail en mode projet, de réingénierie, d’empowerment* et de rémunération variable individuelle ont poussées les hommes, pardon ! les ressources humaines, vers la religion de la mobilité, la transformation permanente, la flexibilité, la polycompétence et l’individualisation des résultats au sein d’une entreprise prétendument individualisée pour le bien de tous.
Or, s’il est exact que ces évolutions peuvent offrir certaines opportunités de responsabilisation des salariés et de mise en place d’organisations moins hiérarchiques, elles font surtout peser de graves risques sur la santé mentale des travailleurs.
Alors que faire en ces temps du triomphe de l’individualisme ?
Etant donné qu’on ne peut pas revenir en arrière, il est urgent de reconstruire l’entreprise. Non pas par nostalgie du passé mais parce que l’on tient là l’unique façon de réussir l’avenir.
Il est plus que temps de donner enfin à la maîtrise et aux cadres non seulement une réelle et suffisante marge de manœuvre mais aussi une formation sérieuse, complète et concrète, d’abord aux problématiques de la santé et du bien-être au travail, ensuite, et surtout, aux dix techniques qui fondent (depuis presque toujours) le management efficace d’une équipe au travail :
• La communication interindividuelle ;
• La gestion du changement dans les Organisations ;
• La recherche de l’amélioration de la qualité ;
• La délégation de pouvoir ;
• La prise de décision ;
• La négociation interindividuelle ;
• La motivation de l’homme au travail ;
• La conduite de réunion ;
• La prise de parole en public ;
• L’entretien de face-à-face.
Nous sommes bien conscient que vu l’ampleur des dégâts rien en soi n’est suffisant et que la pédagogie à elle seule n’est pas la panacée. Mais si l’on n’utilise pas en premier lieu les moyens existants, ceux là même qui ont depuis longtemps fait leurs preuves, rien ne sera jamais résolu.
En outre, parce qu’en matière de relations sociales dans le travail, de conditions de travail et d’organisation du travail la démarche collective est toujours à privilégier, nous insistons sur la nécessité à former les décideurs et dirigeants ‒ surtout les plus jeunes ‒ au minimum aux problématiques de la santé et du bien-être au travail ainsi qu’à la gestion du changement dans les Organisations. De préférence à la totalité de ce même programme.
On a là un train de mesures qui en ne confondant pas prévention du stress et poudre aux yeux devrait nous permettre de regagner suffisamment de confiance et d’adhésion pour, enfin, travailler mieux.
D’autant que les moyens existent de détecter les causes du stress, et donc d’agir en amont, par exemple, ThermoStress
Alain Astouric http://astouric.icioula.org
* La réingénierie consiste en un écrasement de la pyramide hiérarchique par disparition de la plupart des agents de maitrise et cadres de proximité. L’empowerment, au prétexte de lui offrir l’autonomie, aboutit en réalité à placer le salarié dans une position intenable entre, d’une part la stricte obligation de résultats immédiats et d’autre part le strict respect de normes, règlements procédures et processus.
Bof, je pense simplement que les agents des collectivités comme tous le monde sont soumis à une pression forte dans la vie privée (divorce, etc)…. et que ce n’est pas facile de faire face à des petits chefs quand on est dans ces dispositions là !